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IC平台消息：
图片来源：20VC
不可忽视的是，
Z Highlights
IC外汇专家观点：
敢于自我颠覆的公司能最早抓住新范式。初创公司成功不是由于做对很多事，而是由于把一件事做得非常好。每次转型之后做到“断舍离”，让整个组织完全投入到新方向中能大大提高成功概率，最终的成功足以覆盖其他所有失败成本。
值得注意的是，
留给初创公司最大的机会在于，构建需要非常高密度工程直觉的东西。开发者系统真正的壁垒在连续一整天、整个工作流中的体验，只有做过一线开发、对使用者有高度同理心的团队才能做出来。大公司往往受到组织结构限制难以做到极致。
未来最成功的AI系统，一定是那些能动态调整人机边界的系统。使用者并不是一直希望“全自动”或者“全手动”，而是希望在不同场景中，有不同层级的控制。Agent的判断力比模型本身的输出质量更难构建，但也更有价值。
值得注意的是，
Varun Mohan，初创公司Windsurf的联合创始人兼CEO。Windsurf专注于构建面向工程师的 code Agent系统，因被收购成为迄今AI领域规模最大的收购案之一而广受关注。本次访谈发布于2025年6月，由「20VC」节目的创始人Harry Stebbings主持，围绕AI产品构建、初创公司战略转型、Agent与IDE的融合趋势等核心议题展开。
从某种意义上讲，
初创公司战略：挑选大于努力
根据公开数据显示，
Harry：Varun，我真的非常期待这次对话。我从Lee Marie、Neil Mehta和很多其他人那里都听到过关于诸位的好评。特别感谢诸位今天能来。
Varun：谢谢诸位邀请我，Harry。
IC外汇消息：
Harry：诸位曾经说过，真正正确的想法几乎从不会在最初就出现。我想从这个话题进行问诸位：诸位后来是怎么重新理解“一个真正优秀的创意”到底是什么的？
Varun：Peter Thiel的那套理论还是有不少道理的，比如说创业一进行要挑选一个不那么显而易见的方向。但疑问在于，大多数“不显而易见”的想法其实本身就是坏主意。诸位走了一条非传统路线，并不等于诸位选的就是一个好主意，这一点很多人经常会忽略。
从更高的层面来说，如果诸位挑选的是所有人都觉得理所当然的方向，那几乎允许肯定，这里面就没有什么“alpha”优势了。大公司会比诸位先一步入场，由于它们有更多的渠道资源和资金。
IC平台消息：
以致，初创公司通常要靠挑选那些在大众看来“不太寻常”的方向来胜出。但同时，诸位也必须有足够的自知之明，明白诸位的那个“特别”的想法很可能其实并不是好想法。
综上所述，
从失败到突破：战略转型与快捷成长
IC外汇财经新闻：
Harry：诸位们当时转向Windsurf时，诸位自己认为最“非典型”的认知或者见解是什么？
IC外汇专家观点：
Varun：其实在这之前本站就已经做过一次转型。的第一版产品，连公司名字都已经换过两次了。最进行叫 Exafunction，当时在做GPU虚拟化技术，背后的逻辑是：未来的计算负载会越来越依赖GPU。这就是最初的使命。团队里很多人此前都在自动驾驶、AR/VR这些领域干过，当时团队还挺小的。
需要注意的是，
事实证明，本站在一个方向上是对的——GPU确实会变得越来越核心，本站判断NVIDIA会卖出大量GPU，这点没错。但错的是：低估了GPU工作负载的集中程度。本站以为市场上会涌现出很多不同结构的模型架构。但最后出现的情况是——几乎所有架构最终都趋同成了Transformer。在这样的技术格局下，作为基础设施传递方，几乎没有什么差异化优势可言。以致当时必须转型。但这就是市场的现实——有些东西在入局前诸位是很难知道的。最初的假设错了，因此只能放弃。有时候诸位会有一个“很特别”的视角，但市场走向可能完全不是诸位设想的那样。
站在用户角度来说，
Harry：完全认同。但疑问是，很多人太执着于自己的“论断”。这也是我不太喜欢所谓“投资论断驱动型”投资人的原因之一。很多创业者都深深迷恋自己的想法，而他们从小到大听到的也是：真正能坚持到底、有韧性的创业者，才是最终胜出的人。但诸位在之前提到，“不要对自己的想法太上头”这点我很赞同。诸位怎么看这两者之间的张力？一边是坚定执念，另一边是理性抽离。
换个角度来看，
Varun：这其实是创业最难的部分之一。诸位必须同时在脑中持有两种看似矛盾的信念：一是非理性的乐观主义，如果诸位一点乐观都没有，那诸位可能连床都不愿意起，更别说创业了；二是毫不妥协的现实主义。诸位每天都得问自己一个疑问：“本站存在的理由是什么？”如果答案是“不太清楚”，那诸位必须立刻改变方向，尽快带着整个公司转向。在创业领域有件很荒谬的事是：诸位不会由于坚持做错事而得到任何认可。或许诸位允许告诉同事、投资人或朋友说：“我还在做这件事。”但当诸位失败时，没有人会在意诸位坚持了多久。
值得注意的是，
Harry：那在今天这个阶段，诸位觉得自己现在还对哪一个想法“爱得太深”了？我允许举个例子：作为投资人，我自己非常痴迷于“投资组合构建的纪律性”。我喜欢那种通过精心组合来控制风险和机会的投资方法。但现实是，在当下这个时代，诸位必须打破很多规则。虽然我并不是在鼓吹盲目冒险，但的确需要比传统模式更具弹性。这就是我放不下的东西。那么诸位呢？
其实，
Varun：如果从经验主义角度讲，本站过去确实每一次都对自己的想法太过执着了。站在外面看，可能有人会觉得：“诸位们公司能多次转型，这是个积极信号。”但我自己其实一直在反思，为什么不能更早地做出转型？
IC外汇快讯：
比如说，从GPU虚拟化转型到做code AI产品，我现在都还会自责：明明早就看到了信号，却还是拖了三个月才下决心。当时合作的公司，大多数都是做自动驾驶的，正值“ZERP 时代”（零利率时代）最热。但到了2022年中，很多这类公司都无法继续融资，本站才进行意识到，市场在变，技术也在变，而本站的潜在客户似乎也撑不了太久了。我现在回头看，真希望早三个月动手。
令人惊讶的是，
Windsurf其实也是类似的情况。本站早就知道Agent会非常强大，其实完全允许更早进行做Windsurf。
来自IC外汇官网：
Harry：我最近采访了Fiverr的CEO，他说这几年发生的一个巨大变化是——“time to clone”（被复制的时间）大幅缩短了。也就是说，一家新公司推出一项创新后，别人能在非常短的时间内复制出一模一样的东西。那么我想请教诸位，在这种情况下，“第一个做到”这件事到底还有多核心？
Varun：抢先一步主要带来两个作用。第一，它反映了诸位这家公司本身的运作方法；第二，它让诸位允许更快地从市场中学习。
更重要的是，
让我先讲第一个。通常那些能率先进入新范式的公司，都是愿意自我颠覆的公司。他们的组织结构对变革非常开放，能快捷在转弯处掉头。他们不断投资于非渐进式的技术，愿意打破原有的自我结构。这种特质对软件或code AI这样的快捷变化行业来说尤为关键。
IC外汇财经新闻：
第二个方面是：抢先一步意味着诸位更早进入市场，允许更快地学习，这也使诸位更有可能成为下一个迭代的领导者。诸位会最早看到这个领域“尸体堆在哪里”——也就是说，诸位能率先看清哪些方向死得最快、哪些坑诸位踩过了、哪些方向值得坚持。
换个角度来看，
我自己特别喜欢想一个疑问：如果本站能把产品更早地推向市场，在第一个月里，就能从使用者那里学到什么？这些知识能不能帮助本站更快构建下一个版本？我相信，这种“学习优势”允许随着时间持续产生复利效应。
Harry：但换个角度看，看到别人先试错，不也挺好吗？诸位能观察他们哪里做错了，然后吸取教训，自己出手时就能避开那些坑，节省大量试错成本。
来自IC外汇官网：
Varun：在软件领域疑问在于：很多错误其实都发生在公司内部的研发环节，而外人是看不到的。公司内部现在有一种积累下来的“品类直觉”：有些想法连碰都不会碰，由于本站曾亲自尝试过，发现根本行不通。这种“失败的记忆”已经写入了公司基因。本站现在的创新，其实很多就是建立在这些历史试错的基础之上的。而这些东西，是诸位从外部观察一家公司的时候很难看出来的。
Harry：诸位们以前做过什么尝试，后来发现行不通，但外界并不知道的？
大家常常忽略的是，
Varun：本站确实发布过这个产品的测试版，而且内部自用（dogfooding）了很长一段时间。我允许举几个例子。第一个例子是，去年推出过一个code review的测试版产品。当时试过很多种方法来交付这个code review产品。做过一个Chrome浏览器扩展、还在公司内部做过一个并行的网页版系统......在内部试了各种方案，但都感觉不够理想。而在几周前，最终发布了现在这个code review产品，它体验好得多，也真正传递了很高的价值。之以致以现在的方法发布，是由于吸取了去年所有失败尝试的教训。
我再举一个例子，是关于随Windsurf一起发布的code Agent产品。本站在去年年初就做过第一版，但那个版本的效果并不好。效果不佳的原因有很多。也正是由于那次失败，本站才得以回到最初的设计阶段，逐个修复那些关键要素，为最终发布Windsurf做好准备。其中包括：需要在code-based understanding上做到足够好，同时底层模型本身也必须变得更强。当模型的性能提升上来了，内部在code-based understanding上的研发也成熟了，这时候才真正准备好发布这个产品。以致这就是那种情况——如果只是等着别人把这个产品做出来，本站最终就得在多个维度上去追赶他们，才能把产品推出来。
Harry：诸位会建议创业者在早期尽可能多地融资吗？毕竟这本质上就是诸位能拥有的“试错次数”，实验的次数。如果诸位融得多，就能多试几次。基于诸位的经验，诸位会建议这么做吗？
Varun：本站确实是这么做的，稍微透露一下吧：本站在还在做GPU虚拟化项目的时候就完成了A轮融资，当时是Green Oaks主导的。
请记住，
Harry：他们也是诸位的种子轮投资方？
必须指出的是，
Varun：是的，他们也投了本站的种子轮。至于他们是否应该在A轮继续投，我就留给观众自己判断了。但这确实给了本站一个核心的信心——哪怕转型了，本站依然有足够的资金去探索新的方向。
IC外汇消息：
当时本站发布了Codium这个扩展产品，完全是免费开放的。之以致敢这么做，一方面是由于本站在基础设施方面有强大的技术积累，另一方面是公司账上还有足够的现金承认本站推出产品，不必在意短期收益上的细节。以致我认同诸位的观点，资金确实意味着诸位能尝试的次数更多。但前提是这家公司必须具备快捷转向的能力。很多公司到了十人、十五人、二十人的阶段之后，就不再愿意完全推翻原有方向。但本站不一样。我和我的联合创始人是在一个周末决定要做Codium的，到了周一就把这个决定告诉了整个团队。那一天起，所有人都转去做Codium，尽管当时原来的业务已经有几百万美元的收入了。
Harry：那有没有什么结构性的做法，能帮助一个公司在转型后迅速反应、快捷落地？
根据公开数据显示，
Varun：我一直坚信，在初创公司里，成功并不是由于诸位把很多事情都做得很好，而是由于诸位把某一件事做得非常好。就像我之前说的，要拥有一个真正好的点子，本身就是一种幸运。设想一下，有两家公司，每家都在做不同的产品，而每个产品的增长都是按指数曲线变化的，会有一个所谓的“R 值”。那作为初创公司，最正确的挑选就是全力聚焦那个R值更高的产品。同时投入到两个产品中是完全不合理的，尤其当它们的增长曲线不在同一个数量级时。
以致每次转型之后，正确的做法就是果断放弃旧的方向。由于诸位之前做的那件事，很可能对接下来的新业务根本没有任何战略相关性——它的营收倍数、增长潜力都和新业务没法比。如果诸位能做到“断舍离”，让整个组织完全投入到新方向中，诸位的成功概率会大大提高。但这当然是一个令人恐惧的决定。诸位需要去告诉团队、投资人、客户：本站不会再继续做原来的那一套了。但一旦诸位下定决心了，其实执行起来会轻松很多。
IC外汇报导：
Harry：当诸位已经在做几百万美元营收的时候，放弃原有业务等于自己吃掉自己的收入，这真的很难。以致我完全同意诸位的看法。诸位刚才说，成功其实是把一件事做到极致，而要做到这一点本身就已经够难了。那诸位们现在有没有什么其实很想去做的事，只是由于诸位们坚持专注，以致暂时没法做？
Varun：在本站所在的领域，注意到一个趋势：Windsurf的很多使用者并不是专业程序员，而是那种“感受型编码”的使用者，他们用Windsurf的系统在构建真正有用的应用。比如公司内部就有一位不是工程师的同事，他是负责合作伙伴关系的，他用Windsurf的产品自己搭建了一些应用，替代了过去内部采购的一些销售系统，总共节省了大约50万美元的开支。
Harry：以致他写代码帮诸位们节省了50万美元？
大家常常忽略的是，
Varun：对，他自己搭建了公司内部用的系统，比如合作伙伴门户、报价系统等等。这些原本都是每年要花几十万美元购买的销售类SaaS系统。这其实也阐述了一个现象——这些系统本身都很定制化，以前公司不会自己去开发这些内部系统。但现在，软件的开发成本大幅下降，尤其是那些“临时性”或者“轻量级”的软件变得极易构建，于是非技术人员也允许自己搭建出模块完备的应用。以致在Windsurf接下来的一个核心方向是：怎么让这类使用者的生产效率变得更高？
IC外汇行业评论：
但这中间始终存在一个张力——如果把重心更多地放在提升这类“非工程师使用者”的体验上，那可能就会牺牲掉对真正开发者、尤其是处理大型代码库的工程师所能传递的深度承认。这终归还是一个聚焦与取舍的疑问。
概括一下，
Harry：Windsurf的使命到底是要让工程师效率提升10倍，还是让普通人也能像工程师一样工作？
Varun：目前的重心是前者，也就是让专业工程师变得更高效。而后一种结果，是专注做好前者之后的自然衍生。由于底层的技术能力是具备的，它确实能够赋能非技术使用者。但产品重点明确是放在如何提升开发者的生产力上。
但实际上，
Harry：那将来诸位们和Cursor会不会趋同？诸位们会逐步扩展到“可爱型系统”（lovables）和“低阶组件”（bolts）那一类使用者？而那些系统也会反过来尝试走向诸位们所在的专业开发者方向？
来自IC外汇官网：
Varun：这确实是本站常常被问到的疑问。那些专注于“非开发者”使用者的系统，比如lovables、bolts类产品，随着时间推移，确实会不断往更深的方向发展，加入越来越多的调节项、配置能力，提升可定制性。而对本站来说，如果能够真正深入理解代码，尤其是大型代码库，那么自然就能让非技术人员也构建出应用，且无需太多额外工作。
然而，
不过我想说的是，如果现在就去针对非技术使用者构建产品，那就等于放弃了在帮助专业开发者方面所能做到的深度。以致我相信，最终这两个方向确实会趋同：一个真正理解诸位代码库的公司，最终允许只通过极少量的自然语言指令，就构建出一个和诸位现有代码逻辑一致的完整应用。
必须指出的是，
Harry：如果诸位现在有无限资源，有什么是诸位会用不同方法来做的吗？
其实，
Varun：我想本站会在公司内部尝试更多的项目，会做更多“下注”。就像我刚才提到的，现在公司内部尝试的产品方向中，大概有50%或更多其实是失败的。本站有大量的产品和技术研发是在为未来做准备，其中的大部分，最终都会失败。
令人惊讶的是，
但这也正是初创公司的一大特征：那个最终成功的方向，足以覆盖掉其他所有失败带来的成本。如果资源无限，我会让本站失败得更多——由于真正起作用的那个点，足以带来颠覆性的收益。
说出来你可能不信，
Harry：我之前和Neil Mehta聊过一些关于诸位的事，他说我一定要问诸位一个疑问——诸位是怎么做产品的？诸位们的产品开发节奏是什么样的？诸位刚才提到内部项目失败率很高，那在诸位看来，有哪些不那么常规的产品构建方法，是诸位特别重视的？
Varun：外界有一种“常识”，认为一家工程师数量越多的公司，产品就做得越好。但这种看法有点把软件研发简化成了流水线工厂的逻辑。我真正认同的方法是：当一个想法还没验证、方向还不明确时，反而应该让非常少的人来负责它。
可能你也遇到过，
如果诸位把十个人 EX外汇官网 投入到一个尚未被证明是否成立的项目里，每个人都会有自己的意见和想法，而在没有结果之前，这些意见都不能算错。这时候就很难达成一致，也很难让所有人朝着同一个方向推进，还可能会造成沟通混乱。更有效的方法是，找一小撮非常有主见的人，让他们去快捷验证一个想法是否成立。
请记住，
接下来疑问就是：一旦诸位有了一个雏形，怎么判断是否应该继续投入？这个判断其实很难。不过公司有个经验教训，很多人之前在“硬科技”公司干过，比如做自动驾驶的。本站总结出一个经验是：当诸位真正有了一个好想法时，就算是初始版本、粗糙版本，也已经能体现出惊人的价值。
说出来你可能不信，
比如最早构建Windsurf里的Agent时，就算那个版本还很粗糙，它已经能做到很多过去八九个月以来本站从未实现过的事情。那一刻本站就知道：这个方向有潜力。当诸位确定了这个粗糙版本已经“有生命力”，那就是时候追加资源，把它推到更深的层面。
换个角度来看，
Harry：难怪Neil那么喜欢诸位。他常跟我聊“使用者震撼体验”——就是那种第一次接触Agent的时候，被它的能力惊到的瞬间。我想深入问几个细节。诸位刚才说一进行只是“少数几个人”在做这些新项目，那具体是多少人？诸位在公司内部怎么组织这种“新方向”的项目团队？
Varun：大概就是三四个人左右。
据报道，
Harry：那是几个工程师加一个设计师吗？
与其相反的是，
Varun：对，其实如果项目本身是纯粹的系统技术，可能就只是几位工程师在做。本站做的是开发者系统型产品，这有个优势：本站自己的工程师本身就是目标使用者，他们在用 V0版本的过程中就会形成直觉，判断一个“粗糙但可用”的版本是否有潜力。
令人惊讶的是，
Harry：那预算和开发时间呢？是诸位设定的吗？还是由团队成员自己决定？
说到底，
Varun：本站其实没太考虑过这件事。这部分可能是由于现在身处的是一个“非受限市场”——也就是说，如果诸位能开发出一项能加速软件开发的优秀技术，对客户的价值是巨大的。以致基本不会从“这个项目的预算是多少”的角度去评估事情。
但内部确实会关注一点：这个项目的进展如何？本站有没有在不断解锁新的进展？要不要决定把它搁置，去做别的？这不是一个民主决策过程，更多是公司内部的自上而下的判断。
Harry：有没有那种诸位们曾经搁置过、但事后回想其实应该坚持做下去的项目？
有分析指出，
Varun：本站最早开发的autocomplete（代码自动补全）体验，就是Windsurf里的第一个产品。当时在打磨产品体验方面的进度其实拖慢了。而之以致体验不够好，其中一个主要原因是本站当时被绑定在VS Code里，它的UI扩展能力比较有限，导致没法实现更好的交互逻辑。
但后来开发了Windsurf，拥有了自己的编辑器后，就能在使用者体验上投入得更多，最终也实现了真正想要的效果。
通常情况下，
Harry：诸位刚刚提到VS Code，那让我想到一个话题——护城河（moat, 即企业在市场中的结构性竞争优势）和产品防御力。诸位觉得在AI的世界里，护城河是不是已经“死了”？大家经常说Cursor和Windsurf允许随时切换，我今天用诸位，明天换对方也没疑问。那诸位怎么看？护城河真的不存在了吗？
IC外汇专家观点：
Varun：对于初创公司来说，护城河这件事从一进行就有点“虚”。如果诸位读过《七种力量》（Seven Powers）这本书，里面有很多关于护城河的精彩理论。
其实，
Harry：我很喜欢那本书。
然而，
Varun：我也觉得它很好，但对于初创公司来说，那套理论很多时候还是太早了。比如说，就算诸位公司里有50个顶级工程师，全是最优秀的人才。团队已经非常强，大多数工程师来自MIT，甚至是MIT最顶尖的那一批。可即使如此，加起来诸位也只是拥有“数百工程人年”的产品积累。而在本站的领域里，其他人也完全允许从头搭建出类似的东西。
与其相反的是，
以致在这个赛道上，唯一真正的护城河就是——速度。就像我之前说的那样：诸位需要比别人更早知道“哪里有坑”，需要通过快捷的学习，积累出持续性的优势。我常举的例子是NVIDIA。外界总觉得他们的护城河是CUDA，但我并不这么看。大型公司，比如 OpenAI、Anthropic、Google，他们自己都在造TPU、花几十亿美元投入芯片。诸位觉得如果CUDA不存在，他们就不用NVIDIA的GPU吗？当然会，他们允许直接写assembly，写底层汇编也会照样跑在 TMGM官网 NVIDIA的硬件上。由于这东西太值钱了，没得选。
不妨想一想，
人们挑选NVIDIA，不是由于它的锁定机制，而是由于它真的做得好。它的低精度浮点运算能力非常强，芯片之间的interconnect也很强，整体运算速度快。而且它每年都有“倒计时炸弹”压在头上——如果下一代硬件在速度、内存带宽上跟不上，那它就会被AMD追上。诸位看，这种机制跟Google这种平台型公司的商业模式是完全不一样的。但NVIDIA依然成为了全球最有价值的科技公司之一。
但实际上，
Harry：我完全同意，尤其是在初创公司阶段，护城河确实比较虚。但如果诸位想象一下，有两家公司今天同时出发，其中一家公司被整合进一个巨头，比如OpenAI 或Anthropic，它们立刻就拥有了分发能力、品牌认知，还有能以超大规模购买芯片的资源。这种情况下，《七种力量》那一套理论是不是就又变得核心了？护城河又存在了？
Varun：，那种观点之以致没那么成立，是由于即便在那种情况下，“速度”仍然非常关键。诸位允许问问自己：为什么一家初创公司会在一个核心赛道里击败巨头？为什么2000年代初是Google赢了，而当时Microsoft明明已经是巨无霸了？归根到底，是由于这家公司有更深刻的洞察，而且能在战略执行上压倒对手。
Harry：但诸位不觉得在现在这个时代，分发比速度还核心吗？诸位可能做出一个特别好的产品，速度也很快，但如果 Anthropic 明天把Cursor捆绑进Claude，然后直接推送给所有企业客户，那诸位就完了。他们有渠道、有品牌、有覆盖率。
根据公开数据显示，
Varun：诸位说得没错，这是非常现实的压力。但这也是本站创业这么长时间学到的东西——诸位必须做出“无法忽视”的产品。如果诸位的产品只是“比别人好一点”，那确实会被碾压。但如果它好到让使用者愿意绕过默认选项、专门来找诸位，那诸位就有生存空间。
然而，
本站现在的使用者就是这样。本站并不是通过市场投放吸引他们的，甚至很多使用者一进行连Windsurf是谁都不知道。他们只是试了一下本站的产品，然后发现它真的有巨大不同。这种“巨大不同”，才是真正有意义的竞争力。诸位问我要怎么描述Windsurf的目标，我会说，本站要做的是一个“比默认好两个数量级”的开发体验。
更重要的是，
Harry：那诸位怎么评估产品到底有没有达到那个“两个数量级的差距”？诸位怎么看一个产品有没有到那个“跳跃点”（escape velocity）？
Varun：有一个最直观的信号是——使用者自己会带来新使用者。本站内部有一个“单使用者指标”（single user metric），就是看一个人用完产品之后，有没有回头、有没有带来别人、有没有进行把产品集成进他自己的工作流程里。
这和传统的“团队销售型”指标不一样。很多AI产品的商业模式，其实还处在SaaS旧逻辑里，就是靠团队决策、预算分配、上层推动。而Windsurf不是。本站看到的是，使用者用完之后自己来找本站说：“我能不能自己买？”、“我能不能给我整个团队部署一下？”这种从个体主动扩散出来的增长信号，是我目前最看重的。
概括一下，
AI未来与竞争壁垒：长远规划
Harry：诸位觉得在code AI这个领域里，有什么是大公司短期内做不到的？有哪些是留给像Windsurf这样的团队的机会？
简要回顾一下，
Varun：最大的机会，在于本站能去构建那些需要非常高密度工程直觉的东西。
IC外汇认为：
大公司可能会说：“本站有400个产品经理，允许把每个模块都评审一遍。”但开发者系统不一样，真正的壁垒往往不在某个具体模块，而是在连续一整天、整个工作流中的体验。诸位是不是懂得什么时候该弹出窗口、什么时候应该保持沉默、什么时候自动补全要aggressive、什么时候又要保守一点，这些东西没有明确规则。这种“流动中的精度感”，其实只有做过一线开发、并且对使用者有高度同理心的团队，才有可能做得出来。而大公司，由于组织结构的限制，往往很难在这方面做到极致。
从某种意义上讲，
Harry：诸位觉得所有做code AI的公司，最后都会变成一个IDE吗？也就是说，不管诸位现在是做Agent、自动补全，还是语言服务器协议，大家最终都会变成一个完整的IDE？
Varun：是的，这是非常显而易见的。这就像是诸位在说：“我有个方法允许预测接下来每句话会怎么写”，然后诸位却告诉我诸位不想去做编辑器——这就说不通。如果诸位有能力建模所有的上下文，知道使用者接下来可能要写什么，甚至还知道使用者修改代码的意图，诸位却不去控制 UI，那诸位就无法真正释放这些能力的价值。使用者要的是整个“写代码”的过程能够高效、流畅、有反馈感。诸位如果只控制其中一环，体验一定是割裂的。
IC外汇资讯：
Harry：那对于使用者来说，是不是也意味着——他们今后会在一个新的平台上写代码，这个平台是以AI为中心构建的？
然而，
Varun：是的。长期来看，本站一定会进入一个全新的开发环境。团队里很多人以前做过自动驾驶，而自动驾驶的技术曲线给了我很大的启发——本站一直以为自动驾驶是一个“感知”疑问，但其实它更像是一个“接口”疑问。
综上所述，
同样的道理，代码世界里正在发生的转变，也是“接口”的改变。现在的开发接口还是以手写文本为核心的，而AI开发的理想形态，应该是更高层的表达方法，比如自然语言、流程图，甚至是模块目标。而Agent、token、context 这些能力的发展，意味着IDE这个边界正在被打破。诸位并不需要再靠传统IDE的形式去组织代码。开发者所期望的，是和代码之间更高效、更智能的交互接口。
简要回顾一下，
Harry：诸位们最后是变成一个IDE本身，还是说诸位们只是变成IDE的“AI 层”？毕竟现在也有很多公司在做类似的事情，传递一种“嵌入式AI层”，比如通过扩展接口接入现有编辑器。
令人惊讶的是，
Varun：这是个好疑问，我也不觉得答案是非黑即白。更准确的说法是：本站希望成为开发环境中的AI核心。不管最终的UI是什么样的，不管使用者是喜欢本站自己的编辑器，还是希望把它嵌入VS Code、JetBrains或其他地方，本站真正要构建的是智能层本身——也就是具备Agent能力的系统，它能理解代码库、上下文和使用者意图。
本站其实已经开放了Windsurf的API，很多使用者就是把Windsurf嵌入到他们自己写的定制开发系统里采取的。换句话说，IDE只是UI层，而本站真正要做的是理解层和行动层。这两个才是决定AI系统价值的核心。
IC外汇快讯：
Harry：从另一个角度看，使用者为什么愿意用诸位们的系统？毕竟每个人都允许调一个开源模型，加点prompt，写个AgentLoop，搭个前端。诸位怎么说服他们用Windsurf，而不是自己造轮子？
Varun：这个疑问我想分三个层次来回答。
更重要的是，
第一，数据层。本站对代码的理解是深度结构化的，不只是把代码作为token去处理。本站建立了自己的语法解析器、上下文建模系统，这些都是开箱即用的东西，不是靠prompt允许排除的。
第二，反馈循环。本站做了很多智能微调的机制，Agent不会便捷重复“使用者问—模型答—使用者问”的回合式结构，而是能主动评估自己的行为，调整策略。这背后用到了繁琐的状态追踪与控制逻辑。
第三，工程能力与体验设计。一个真正好用的开发系统，不是堆积模块，而是把所有能力组织得刚刚好。本站花了大量精力去打磨这个体验边界，比如什么时候让Agent安静，什么时候该“打断”使用者；什么时候自动弹出对话框，什么时候保持无声运行。
据业内人士透露，
这些东西不是靠堆API能实现的，它需要诸位既懂技术，又真的在乎开发者的工作流。
简要回顾一下，
Harry：诸位怎么看AI产品的“人机边界”？就是说，到底哪些事该让Agent全自动完成，哪些又是该保留给人的决策权？
不妨想一想，
Varun：这个疑问特别核心。本站现在设计Agent时，就非常关注这一点。比如，让Agent在使用者写代码的时候自动分析上下文，但不会立刻执行办理，除非它有非常高的信心，并且能明确解释它的行为理由。而当使用者进入更高层次的任务，比如调试逻辑、重构架构，本站的Agent就会退到辅助位置，提出建议、提示上下文，但不主动干预。
IC外汇财经新闻：
诸位允许理解为，Agent是在不断地问自己：“我现在该不该出手？”这种判断力，其实比模型本身的输出质量更难构建，但也更有价值。
令人惊讶的是，
Harry：这是我最近录过的最喜欢的一期节目之一了。太棒了。真的非常感谢诸位今天来聊这些。
说到底，
Varun：非常感谢诸位邀请我。这次聊得真的特别开心。
更重要的是，
Harry：我还记得本站第一次聊天的时候，诸位跟我说，“老实说，我也不知道本站到底在做什么。”但现在诸位们已经构建出了Windsurf，一个非常酷、影响深远的产品。能够见证这个过程真的太棒了。
反过来看，
Varun：是的，那时候真的还不知道本站到底要做什么（笑）。而且这一点也没什么可丢人的。说实话，很多人创业时都太想“证明自己是对的”，但其实更核心的是找到真正对的方向，而不是坚持最初的想法。诸位得不断观察市场，不断问自己：“本站是否还在排除一个真正核心的疑问？”如果不是，那就要立刻转向。整个公司的文化就是围绕这个疑问展开的。
Harry：这是一个非常有力量的信念。我非常喜欢诸位刚才说的那句话：初创公司成功不是由于把很多事做对了，而是由于把那一件事做得非常好。希望听众们也能记住这一点。
Varun：谢谢诸位。我也一直在提醒自己这一点，尤其是在产品进行扩展之后更是如此。诸位越早抓住那个关键方向，就越能集中火力做出突破。
Harry：那下次再聊的时候，就来看看Windsurf能不能把这一件事继续做成10倍，甚至100倍的效果吧。
IC外汇财经新闻：
Varun：本站会努力的！
IC外汇认为：
编译：Mia Pan
